Альянс Мажор - Маркетинговые исследования, коммуникации, консалтинг

Методы бизнес-мэппинга. Краткий обзор

Современное состояние теории менеджмента определяется тем, что управлению подлежат все более сложные технические и коммуникативные системы. Сложность управления нарастает не только из-за лавинообразного увеличения количества управляемых объектов, но и из-за невероятного усложнения коммуникативных маршрутов, рекурренций, латентной информации, полифакторной детерминированности, гетерохронности проявления этих факторов, вызвавших к жизни использование принципов нечеткой логики для обоснования бизнес-решений и нейроматематических методов для прогнозирования.
Ничто так не важно в современном бизнесе, как движение информации. Производства все меньше отличаются технологиями, персоналом и другими ресурсами, и все большее различие делает между ними степень эффективности использования информации. Проблема заключается отнюдь не в недостатке компетентности руководителя, подразделения сбора и анализа информации или IT-менеджера, а в объеме информации, которой приходится оперировать в современном рынке, и в дефиците эффективных способов ее представления и обработки.
Если речь идет о движении материи и маршрут ее движения сложен, то этот маршрут обязательно документирован, причем обычно ив текстовом, и в графическом формате. Без развития картографии невозможно представить себе ни современную навигацию, ни авиацию. В сегодняшнем бизнесе движение информации играет равнозначную роль, однако картирование этого движения находится в зачаточном состоянии. В данном документе дается обзор задач и методов картирования бизнес-информации, или бизнес-мэппинга.

Характеристика сложившегося положения, или Фасеточное зрение

Разумеется, при описании бизнес-систем речь идет об описании сложных систем, и по существующей традиции такие системы описываются поаспектно. Этот подход определяет, что часть связей выпадает из описания, порождая "слепые пятна" - разрывы между описанием и описываемой реальностью. В каждодневном управлении это неочевидно, однако игнорирование части информации понижает управляемость сложных систем.
В этих условиях представления даже самых успешных управленцев об объекте управления может быть только фрагментарным, раздробленным, и принимаемые ими решения характеризуются временами бессистемностью и даже противоречивостью.
На индивидуальном уровне - в частности, для топ-менеджеров, все это означает необходимость оперировать огромными и разнородными объемами информации. Однако известно, что одновременно человек может удерживать в поле внимания не более 7 объектов. Многоуровневая система управления современным предприятием, насыщенная рыночная среда, конкуренты, потребители, финансы, стратегии - все это, безусловно, не укладывается в семерку объектов.
На системном уровне это означает минимальную возможность учитывать опосредованные влияния и отсроченные последствия.
Кажется, что такова природа бизнеса. Но это не совсем верно.

Пример
Предприятие планирует закупку партии легких самолетов для организации местных перевозок (не более 1000 км). Предполагается произвести оценку перспектив окупаемости и прибыльности проекта, для чего консультанты используют методы бизнес-мэппинга.
Для общего описания исследуемой области используется мэппер низкого уровня - MindMapper. Созданная в нем модель показывает лишь наличие связей между объектами системы, но не их значения. Теперь выявленные связи между группами объектов можно более подробно рассмотреть, перенеся их в мэппер более высокого уровня для дефрагментации. Однако уже на первом уровне картирования достигается очевидный эффект - экономия на отказе от подробного исследования тех элементов рыночной среды, которые не влияют или незначительно влияют на судьбу проекта.

Бизнес-мэппинг

Все многообразие индивидуальных подходов к управлению, в сущности, укладывается в три категории: гуманитарный, инженерный и эмпирический подходы. Никоим образом не отрицая достоинств гуманитарных и эмпирических методов, обратим лишь внимание на явное отставание в использовании (внедрении) инженерного подхода, хотя он и представляет собой наиболее технологичную часть управленческой науки и его использование обеспечивает заметную экономию энергозатрат при реализации целей корпоративного развития, так как в этом случае перенос опыта совершается на уровне технологий, а не на уровне типовых кейсов. Существующая практика позволяет оперировать изолированно представлениями о структурах или представлениями о процессах, и в первом случае из представления выпадают динамические характеристики, а во втором зачастую отсутствует привязка бизнес-процессов к исполнителям и их сущностным характеристикам.
Решение дилеммы - в интегрировании всех трех подходов, или в структурно-функциональном представлении информации для управления.

На данном этапе, к сожалению, внедрению такого комплексного подхода препятствует недостаток квалифицированных кадров, имеющих высококачественное бизнес-образование, причем понятно, что речь идет не о топ-менеджменте, а о менеджерах среднего звена: руководителях IT-, и HR- и аналитических подразделений, департаментов стратегического планирования и пр.

Структурно-функциональный подход к представлению информации реализуется через визуализацию, моделирование, внедрение CASE-технологий.

Визуализация

Разумеется, при описании существующих или проектируемых бизнес-процессов и систем большая часть материала первоначально собирается в текстовом виде. Полученный текстовый материал должен быть структурирован, организован определенным образом, иначе он останется просто кипой бумаг. Чтобы проанализировать и усовершенствовать бизнес-процесс, его необходимо смоделировать. Моделирование, или бизнес-мэппинг с необходимостью включает в себя графическое представление процесса в сочетании с текстовыми комментариями. Графическое представление (например, карта процесса) позволяет зафиксировать все связи внутри системы, то есть как бы представляет скелет процесса. Текстовые комментарии описывают составляющие бизнес-процессов и характер их взаимодействия способом, исключающим неоднозначное толкование. По сути, бизнес-мэппинг есть дефрагментация представлений о бизнесе, в свернутом виде имеющихся в головах участников бизнес-процессов.
Бизнес-мэппинг подразумевает использование мэпперов разных уровней для решения различных задач:

• Мэпперы низкого уровня, например, Mind Mapper - для общего представления предметного поля;
• Моделеры, например, BPWin или другие реализации CASE-технологии - для структурно-функционального представления бизнес-системы и проектирования реинжиниринга;
• Симуляторы - для построения прогнозов действия системы при заданных условиях или переноса на генеральные совокупности результатов исследований.

CASE-технологии

CASE - Computer-Aided Software/System Engineering, или компьютерные средства системного проектирования. CASE-средства первоначально использовались программистами для проектирования информационных систем. Именно им стало очевидным, что автоматизировать работу предприятия без детального понимания его функционирования невозможно. В последние три десятилетия CASE-технологии внедрились в управление бизнес-процессами и успешно используются для повышения эффективности деятельности предприятий.

Workflow - это графическое представление бизнес-процессов. Ядром Workflow является создание технологической карты процесса. Используется для моделирования текущего состояния бизнес-процесса (модель AS-IS) или ее желаемого состояния (модель TO-BE). Западные консультанты отмечают, что внедрение, например, технологии Workflow дает повышение эффективности деятельности предприятия на 3-40%.
Dataflow - графическое представление движения информации (Dataflow diagram). Может использоваться для моделирования документооборота предприятия. Анализ документооборота - необходимая составляющая реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов, и любой консультант в самом начале работы с предприятием попытается проанализировать его документооборот. Дело не только в дополнительных затратах на неэффективный документооборот, но и в том, что документооборот наглядно демонстрирует структуру сложившихся коммуникаций. При этом играют роль не только маршруты движения документов, но и временные характеристики их прохождения на разных участках (например, постоянные задержки в одном и том же участке могут свидетельствовать о неэффективных коммуникациях). Поэтому картирование информационных потоков на предприятии - первый шаг к оптимизации коммуникаций.
Существуют также технологии моделирования перехода системы из одного состояния в другое (STD).
Примером проектирования изменений с помощью CASE-средства (BPWin) может служить модель изменения общественного отношения к строительству портового комплекса.
Диаграмма верхнего уровня подвергается дефрагментации, после чего выявляются неэффективные или нежелательные связи и вообще все связи, подлежащие изменению.
После первичной дефрагментации определено, что в усовершенствовании нуждается механизм управления проектом, и, в частности, формирование связей с общественностью и сотрудничество с представителями местной администрации. При дальнейшей дефрагментации и анализе стало очевидным, в частности, что группа управления проектом игнорировала косвенное негативное влияние, оказываемое адресованными местным жителям PR-мероприятиями компании на позицию местной администрации. Стало также очевидным, что местная администрация подвергается еще ряду воздействий, о существовании которых группе управления проектом было известно, однако, пока не была создана модель, не становилось очевидным, как эти воздействия влияют и могут повлиять в дальнейшем на судьбу строительства.

Надо также заметить, что BPWin позволяет сравнивать и стоимость различных (альтернативных или конкурирующих) вариантов процессов. Эта возможность полезна при выборе между двумя конкурирующими инвестиционными проектами, когда на модели сразу видны и затраты, и необходимые ресурсы, и длительность цикла и проч.

Сферы применения

Для чего собирается и анализируется информация? Чтобы провести оптимизацию или реинжиниринг. Эти цели достигаются через реализацию следующих частных решений:

• оптимизация коммуникаций и документооборота;
• оптимизация бизнес-процессов;
• оптимизация организационной структуры;
• оптимизация персональной структуры;
• оптимизация маркетинга.

Оптимизация коммуникаций и документооборота
Сложившаяся практика представления и анализа информации характеризуется следующими чертами:

• по большей части, информация представляется в текстовом виде;
  
  

  К самоочевидным, а потому часто выпадающим из учета является и такое отличие текстового представления информации от графического, как гетерохронность восприятия. Информацию, представленную как текст, можно воспринимать лишь постепенно - по мере чтения, тогда как графический материал зачастую можно "окинуть единым взглядом", и, следовательно, видеть множество связей одновременно, что дает им возможность восприниматься равноправно, тогда как при восприятии поочередном первые получают преимущество, а значит - невольно воспринимаются как более значимые. Написанное реже переосмысляется, так как перестраивать текстовые связи - значить переделывать весь текст, чтобы сохранить связность и стилистику. Графическое представление более мобильно, изменение любого участка может быть сделано изолированно, а если и влечет за собой переделку других участков, то не такую болезненную.

• каждое подразделение собирает отдельный банк данных и анализирует его самостоятельно, изолированно от других;
• подразделения используют терминологию и системы представлений своей области, зачастую не сводимые друг к другу;
• отчеты и прогнозы представляются преимущественно в текстовом виде (иногда лишь иллюстрируются простейшими графиками) представляя собой так называемые "плоские модели", не имеющие динамических характеристик и не представляющие возможности для иного прогноза, кроме интуитивного или примитивно-арифметического.

Иначе, на сегодня корпоративное управление практически не может обходиться без обильного и не слишком эффективного документооборота.

И как результат:

• Отсутствие общих приемов представления и анализа информации;
• Затруднительность повторного использования отчетов и прогнозов и, порой, невозможность сравнения прогнозов с реальными показателями (если мониторинг состояния ведет не то же подразделение, что готовит прогноз);
• Большой объем работы при подготовке информации для представления (в текстовом виде), часть из которой - пустая формальность;
• Конфликт систем представлений и, в конечном счете, ценностей представителей разных ветвей корпорации;
• Трудности понимания между ветвями управления и функциональными подразделениями, отсутствие унифицированного языка и методов управления;
• Внутрикорпоративная общность зачастую ниже, чем внутриотраслевая, поэтому отчеты и прогнозы порой могут быть более полезны конкурентам, чем другим подразделениям внутри компании;
• Отсутствует база для эффективной работы ИТ-подразделений.

Пример
Анализируется документооборот производственного предприятия Ростова-на-Дону.
На предприятии функцией планирования наделены несколько подразделений. Проводится дефрагментация процесса планирования.
При существующем порядке документооборота, когда все планирующие подразделения работают только со своей специфической документацией (маркетологи - с отчетами об исследованиях, бухгалтерия - с финансовыми документами и т. д.), все плановые разработки с очевидностью и неизбежностью проходят два круга: подготовленные подразделениями на свое усмотрение, отправляются финансовому и генеральному директору и группе консультантов, где производится попытка свести их воедино. В подавляющем большинстве случаев планы возвращаются на серьезную доработку с рецензиями, содержащими информацию об ограничениях, накладываемых планами друг на друга.
Понятно, что подготовка планов в подразделениях ведется на базе собираемой и анализируемой ими информации, однако эти внутренние отчеты так и остаются документами для внутреннего пользования. Консультанты предлагают следующие изменения: подготовка планов во всех подразделениях должна вестись уже с учетом ограничений, сформулированных при анализе информации предыдущего периода. Для этого планируется синхронизировать аналитическую работу (на момент анализа у каждого подразделения своя периодичность - ежеквартальная, ежемесячна etc.) и стандартизировать форму, а также централизовать сбор и интегрирование отчетов от различных подразделений. Возражения руководства предприятия, которое указывает на то, что это затянет планирование, опровергаются самим существующим положением, так как на момент анализа на составление планов, по существу уходит в два раза больше времени, чем необходимо.

Оптимизация бизнес-процессов
В основу бизнес-мэппинга положен принцип продуктивности. Оптимизация необходима, если расходы на нее в разумные сроки дают заметную прибыль. Если же оптимизация определенного процесса или коммуникации будет чересчур ресурсоемкой, эффект нескорым и не слишком заметным, то от оптимизации этого бизнес-процесса или коммуникации следует отказаться.
При принятии такого решения самым сложным пунктом окажется оценка эффекта от оптимизации (впрочем, и оценка последствий отказа от нее). С помощью бизнес-мэппинга эта задача решается следующим образом.

Пример
Перед агентством недвижимости Ростова-на-Дону стоит задача (вполне банальная) - повысить доходность бизнеса. В формулировке руководителя задание звучало таким образом: "Каждый риэлтер должен совершать от 2 до 5 сделок в месяц". Консультант переформулировал задание с учетом дополнительной информации таким образом: "Фирма должна получать ежемесячно от $6500 до $16000 прибыли". Моделирование и анализ работы фирмы, в частности, показывает, что

1. существующие на момент анализа коммуникации не слишком эффективны:
   • функции секретарей и диспетчеров во многом дублируются, а в некоторых частях излишне специализированны;
   • несмотря на то, что секретари получают процент от сделки, качество их деятельности при существующем порядке мало влияет на результативность работы фирмы;
2. ничто не препятствует совершению риэлтерами неучтенных сделок с использованием ресурсов агентства (базы данных, связей с другими агентствами, офисного помещения и телефонов, пр.) и одновременно не создано условий для того, чтобы работа через фирму была для риэлтера более выгодной, чем самодеятельное маклерство:
   • поток информации о клиентах почти полностью проходит через руки риэлтеров, причем почти никак не контролируется использование риэлтерами информации;
   • на риэлтера возложено много обязанностей, что отрицательно сказывается на качестве выполнения им основных риэлтерских обязанностей;
   • весь период обучения риэлтеры-стажеры являются скорее обузой наставникам и фирме, чем помощниками, причем качество обучения не гарантировано (наставничество не поощряется финансово) и не контролируется;
   • клиенту в фирме предоставляют недостаточно услуг для того, чтобы совершение сделки через фирму было значительно более привлекательно, чем использование услуг частного маклера;

Теперь можно сделать предположение о том, что оптимизация коммуникаций (внутри фирмы и с клиентами) и рабочих функций секретарей и риэлтеров позволит разрешить эти проблемы. Для оценки соотношения затрат на оптимизацию и ее прибыльности модель деятельности фирмы с учетом планируемых изменений трансформируется в потоковую диаграмму в симуляторе iThink, куда также вносятся прогнозные значения (расходы, время на оптимизацию и проч.). Симулятор позволяет оценить планируемые изменения с точки зрения их эффективности.

Как уже было показано, существует опосредованный эффект и отсроченный эффект. В сложных экспертных системах много трудно просматриваемых связей и неочевидных связей. Изучать эту систему на предмет латентной информации можно, только представив ее.
Существует целый ряд методов оценки бизнеса, в простейшей форме использующий картирование: широко известная бостонская матрица, SWOT-анализ и др. Интуитивное понимаемая полезность визуализации, к сожалению, не получает в них полноценного воплощения. Этим обстоятельством в значительной мере ограничивается применимость упомянутых методик. Так, например, весь спектр вариаций SWOT-анализа, несмотря на тщательно документированные процедуры, в реальных своих воплощениях обеспечивает управленцам ряд существенных интеллектуальных затруднений (наиболее частый путь разрешения которых - простое игнорирование их существования):

• во-первых, что все-таки должно выступать в роли критерия при отнесении каждой характеристики к слабостям, сильным сторонам, возможностям или угрозам? Предложение оценивать их с точки зрения покупателя слишком часто оказывается бессмысленным - ряд внутренних характеристик фирмы вообще не может быть оценен с этой точки зрения. Также не всегда возможно оценить их отношение к миссии фирмы, ее стратегическим планам и т. д.
• во-вторых, нужно собрать целую коллекцию точек зрения различных менеджеров, а потом пытаться составить из них цельную картину. Если же создать специализированную рабочую группу для проведения анализа, их выводы могут грешить однобокостью.
• в-третьих, очень часто из-за нехватки собственных ресурсов (времени, персонала, квалификации и пр.) проведение SWOT-анализа превращается просто в опрос менеджеров на тему "в чем проблема?". Однако менеджеры - с очевидностью - не знают правильного ответа на этот вопрос, в противном случае наверняка уже сделали бы попытку устранить проблему, корень которой им известен, верно?

Ряд затруднений при проведении оценки сильных и слабых сторон компании помогает устранить мэппинг.

Пример
В ассортиментном ряде предприятия Ростова-на-Дону, производящего мясную продукцию, есть вареные колбасы, хорошо известные покупателям и пользующиеся у них широким спросом в течение многих десятилетий: "Докторская", "Любительская", "Телячья" и др. Часть из них производится по ГОСТам, утвержденным еще в советское время, часть - по ТУ. Существует вероятность, что будет принят нормативный акт, запрещающий использовать эти хорошо известные названия колбас для продукции, производящейся по ТУ. Руководством предприятия должно принять решение: либо изменить название колбас, производящихся по ТУ (и, вероятно, потерять часть покупателей), либо переориентироваться на выпуск колбас с теми же названиями по ГОСТам (при этом, разумеется, вырастет себестоимость этих колбас, и часть потребителей также может отказаться от их покупки). При принятии решения нужно также учитывать, что аналогичная дилемма встанет и перед конкурентами и что они тоже будут вынуждены некоторым образом изменить ассортиментную линейку. Для поддержки принятия решения в данном случае консультанты преложили использовать SWOT и определить мотивы потребительских предпочтений при выборе колбас. При последующем построении комплексной модели предполагалось выяснить, какими характеристиками из тех, что ценят потребители, обладают товары предприятия, и при принятии решения ориентироваться, в первую очередь, на их сохранение и усиление. Иначе, должно быть создано две карты: карта - результат SWOT и карта потребительских предпочтений, затем должно быть произведено наложение этих карт друг на друга.
Карты потребительских предпочтений были созданы с использованием самоорганизующихся карт Кохонена (Viscovery SoMine) и иллюстрировали распределение потребителей по частоте и объему покупки, уровню доходов, мотивам предпочтений производителей и сортов колбас. Результирующая карта демонстрировала кластеризацию потребителей, необходимую для выбора предпочтительных целевых сегментов, на которые будет ориентироваться предприятие при принятии решения об изменении ассортимента.
Анализ показал, что можно сохранить подавляющее большинство покупателей из наиболее "прибыльных" сегментов при переходе на выпуск колбас по ГОСТу - при определенных условиях. Важнейшим определяющим условием являлась величина прироста цены. Были созданы модели (в программном пакете iDecide) поведения покупателей при изменении цены на 5%, 10% и 15% и при различных рекламных вложениях.
Выяснилось, что при повышении цены более чем на 5% риск финансовых потерь из-за оттока большой части покупателей слишком велик. Однако изменение цены в пределах 5% при почти полном сохранении доли рынка (на момент анализа доля рынка, удерживаемая предприятием, в среднем, составляла 65% в регионе) по расчетам должно было окупить переход на выпуск колбас по ГОСТам.
Для сравнения также были рассмотрены финансовые перспективы перехода на выпуск колбас по прежним ТУ с новыми названиями.

Оптимизация маркетинга
Бизнес-мэппинг может оказаться неоценимым подспорьем для проектирования, управления и развития баз данных. Ориентация современного маркетинга на максимальный учет интересов каждого покупателя, развитие технологий CRM подразумевают высокую степень индивидуализации подходов к клиентам. При такой детализации сегментация существенно затрудняется, кластеры становятся все меньше, и их количество резко возрастает. Однако по-прежнему актуальной остается задачи выделения наиболее выгодных сегментов в клиентской базе, построения для них оптимальных программ поощрения, учет и управление которыми, и без того, сложные, кажутся почти неуправляемыми, если компания практикует кросс-корпоративные схемы CRM.
Для повышения эффективности работы с клиентами разрабатывается специальное программное обеспечение, помогающее в анализе и управлении клиентскими базами. К сожалению, на отечественном рынке CRM-технологии, по большей части, представлены "коробочными" решениями, очень негибкими и потому не удовлетворяющими высоких требований развитых компаний. Лидер мирового рынка CRM-решений - компания Siebel не заинтересован в России как потенциальном рынке. Ожидается, что полностью локализованная версия его продукта поступит на наш рынок только в течение нескольких лет.
Реальностью для крупных компаний, намеренных на порядки в сравнении с "ручным" повысить качество многопараметрического анализа, стала разработка индивидуальных CRM-решений. На самом деле, построение CRM-схем может оказаться не такой уж трудоемкой и требующей невероятного творческого полета задачей, если проводится автоматизированный анализ клиентской базы, предпочтений клиентов, их распределения по степени прибыльности и т. п.
Задача проектирования подобных систем на сегодня может быть успешно решена использованием UML (Unified Modeling Language) - средства графического отображения при использовании объектно-ориентированной методологии создания информационных систем, автоматизирующих бизнес-процессы.
К несомненным достоинствам UML относится возможность (а для программной реализации ПО и необходимость) представить один и тот же бизнес-процесс или группу бизнес-процессов с разных точек зрения: с точки зрения взаимодействия классов объектов (например, компьютеров, клиентов и операторов), хронологии процесса, случаев использования и др. Это обеспечивает полноту структурно-функционального представления деятельности, разительно уменьшая площадь "белых пятен" в представлении о бизнесе.
Приходится отметить, что практика использования UML при создании информационных систем для российского бизнеса пока еще очень скудна. Среди программистов и IT-специалистов ведутся оживленные дискуссии о полезности/бесполезности и практической ценности UML. Отчасти справедливые, упреки в громоздкости объясняются также и трудностью освоения этого языка.
Безусловно, нет и не может быть безупречного языка моделирования, впрочем, как и нет безупречного естественного языка. Трудности точной формулировки строгих понятий известны всем, кто с такой задачей сталкивался. Отчасти этим обусловлено появление различных нотаций (семейство IDEF), различных реализаций ООП. В проектировании программных продуктов и моделировании мода на различные стандарты достаточно подвижна. Также создает сложности в выборе и использовании то, что разработчики стандартов и языков - зачастую программисты, а не люди бизнеса. Ни одно приложение не может быть универсальным и удовлетворить всех потребностей специфичных бизнесов - эксперты в отдельных сферах бизнеса, к сожалению, почти не участвуют в разработке программных продуктов. Мысль разработчиков, в общем-то, прогрессивна, однако внедрение отстает по понятным причинам: дефицит времени на освоение довольно сложных инноваций плюс неясность выгоды от их освоения. Показательно, что:

1. UML был разработан в среде программистов (впрочем, SADT тоже придумали военные).
2. Крупные российские компании уже сейчас требуют от IT-менеджеров знания UML, при этом зачастую реального применения этим знаниям в компании не находится.
3. На многих Интернет-форумах, посвященных ООП, сейчас можно видеть единодушие заметной части программистов, отстаивающих преимущества BPWin и ERWin перед UML. Аргументы таковы: не существует таких задач, для которых требовался бы такой сложный и слабо стандартизированный язык, как UML. Это - яркое свидетельство того, что перед большинством программистов и IT-менеджеров действительно не ставят таких задач, а ставить их надо. Такой задачей как раз и является бизнес-мэппинг.
4. В провинциальных (даже не слишком маленьких) городах должность IT-менеджера - диковина. Это демонстрирует слабое развитие рынка информации, с одной стороны (так как никто не собирает информации и не ведет обширных баз данных о рынке), и непонимание роли внутрифирменной информации и ее обработки, с другой. Даже в крупных столичных компаниях не редкость, когда ИТ-отделы, по существу, занимаются не информацией, а компьютерами, то есть ищут где светлее.
5. Многие исследователи отмечают поразительное внешнее сходство российских фирм с западными, у которых перенимается антураж, при почти полном игнорировании сути, то есть неумении и нежелании использовать передовой западный управленческий опыт. Неслучайно подавляющее большинство скромно используемых россиянами СППР - не отечественного, а западного производства.

Оптимизация работы с персоналом
Практическая реализация бизнес-мэппинга может быть достаточно разнообразной и охватывать многие сферы деятельности предприятия. Одно из применений бизнес-мэппинга - поддержка реализации концепции персонала.
Создание концепции персонала устанавливает разумный порядок: сперва очерчиваются границы бизнес-процессов, затем разрабатывается система требований к сотруднику (так называемая карта личности), продиктованных нуждами конкретного бизнес-процесса. Карта личности содержит список ПВК, то есть качеств, необходимых для выполнения функций; список ограничений, то есть качеств, делающих сотрудника профессионально непригодным; могут также указываться профессионально нейтральные качества. Затем подбирается батарея тестов, выявляющих наличие и выраженность значимых качеств. Затем сотрудники и кандидаты проходят тестирование, по результатам которого принимается решение о соответствии или несоответствии их заданным требованиям.
Другим вариантом использования мэппинга при работе с персоналом может быть анализ принятия корпоративных ценностей и лояльности, особенности стиля руководства, подбора ключевых фигур.
Такая процедура, выводящая работу с персоналом на совершенно иной уровень, может стать существенным подспорьем в преодолении множества типичных и серьезных проблем в работе с персоналом, таких, как нелояльность, внутренняя резигнация, проблемы делегирования компетенции и др., так как дает мощный инструмент для понимания скрытых мотивов, коммуникативных процессов в коллективе, а также для визуализации групповых процессов.

Прочие применения

К сожалению, в рамках этого обзора невозможно детальное представление всех вариантов применения бизнес-мэппинга. Стоит упомянуть еще несколько сфер, где бизнес-мэппинг - уже не дань моде и интуитивно понимаемой престижности использования современных технологий управления, а инструмент принципиального повышения эффективности.
Полноценно участие в процессах, объединяемых термином <интеграционный маркетинг> тоже затруднительно без мэппинга, ведь для этого необходимо на высоком уровне координировать великое множество процессов и составляющих, так или иначе связанных с рынком или обществом. Конкурентные преимущества в этих условиях, как уже говорилось, могут быть получены только через оптимизацию управления, для чего, в свою очередь, остро необходимо использовать любые ресурсы, а ресурсы, как известно, "любят счет". Существенным элементом интеграционного маркетинга является интеграционная коммуникация, оптимальным инструментом которой может стать бизнес-мэппинг, позволяющий и анализировать существующие, и проектировать необходимые коммуникативные акты.
Моделирование кризисных ситуаций и различных сценариев их развития может и должно эффективно использовать мэппинг, как и планирование конкурентной борьбы, где использование мэппинга обнаруживают такие парадоксальные эффекты, как снижение стоимости конкурентной борьбы за счет того, что усилия можно направить в самую уязвимую точку структуры конкурента, исключительно благодаря тщательному анализу, который невозможен без картирования, как невозможны эффективные военные действия без карты местности.
Одной из важных, порой жизненно важных проблем топ-менеджеров становится тот факт, что большинство успешных топ-менеджеров для управления процессами и людьми пользуются в качестве инструмента своей личностью - за неимением иных. Излишне говорить, что это отрицательно сказывается на качестве жизни самого управленца и, к тому же, ставит судьбу предприятия в зависимость от его душевного и физического состояния. Преодоление этой проблемы возможно через замену одного инструмента другим, не столь хрупким, капризным и дорогостоящим: на смену личной силе может и должна прийти технология. Технология управления должна интегрировать в себя и специфический язык для описания предметной области, подобно тем, какими пользуются математика, конструкторское дело etc. Использование бизнес-мэппинга обеспечивает повторяемость результатов и помогает превратить управленческое искусство в науку.

Если Вам нужна помощь в формулировке запроса, в выборе услуги - звоните нам по телефону (863) 2-31-54-64, наши специалисты обсудят с Вами Ваши задачи, проконсультируют по любым вопросам в сфере маркетинга и рекламы.

Вы также можете обратиться за помощью к Золотой голове.