Альянс Мажор - Маркетинговые исследования, коммуникации, консалтинг

Лояльность персонала

Существуют различные трактовки термина "лояльность персонала". Чаще всего лояльность рассматривается с точки зрения безопасности и эффективности деятельности сотрудника для фирмы. Основные параметры, включаемые большинством авторов в это понятие, следующие:

• Честность (сознательный отказ от нанесения ущерба имуществу фирмы);
• Корректность (соблюдение ценностей фирмы, приверженность ее целям, поведение, направленное на укрепление ее имиджа);
• Полезность (усилия, направленные на наиболее полное исполнение миссии фирмы, высокая эффективность труда).

Из этого явствует, что лояльность является отражением приверженности сотрудника целям и ценностям организации, то есть комплексной оценкой, следовательно, не может быть измерена непосредственно. Степень лояльности сотрудника можно оценить по результатам его деятельности за некоторый уже прошедший период, например, проводя внутренний аудит (проверку обоснованности действий сотрудника). Однако, как уже говорилось, мотивационная сфера подвижна, и сотрудник, лояльный в прошлом, может стать нелояльным в будущем. Нелояльность - это действия, поведение, а приверженность - это отношение. Изменение отношения предшествует изменению поведения, поэтому если вы отмечаете ухудшение отношения сотрудника к фирме, снижение приверженности, вы можете ожидать от него нелояльных действий. Периодические тестирования - превентивная мера, необходимая для защиты интересов фирмы.
В конечном итоге, проблема лояльности персонала сводится к достижению такого состояния отношений с персоналом, при котором практика использования работниками материальных или интеллектуальных ценностей, принадлежащих фирме, в своих целях и против интереса фирмы сведена до минимума, а коэффициент полезного действия велик.
Сейчас распространяется и более широкая трактовка лояльности. Некоторые авторы предлагают квалифицировать как нелояльное поведение не только хищения и нарушения коммерческой тайны, но и систематические опоздания, повышенную болезненность, прогулы, недобросовестную работу.
Лояльность персонала по отношению к интересам фирмы зависит от нескольких факторов. К их списку относится:

• система подбора персонала
• система поощрений (оплата труда и другие виды мотивации)
• система внутрифирменных отношений

Эти факторы, по большей части, управляемы, и система управления ими объединяется в так называемую систему управления человеческими ресурсами (Human Resource Management).

Система подбора персонала (recruitment)

Правила рекрутинга для фирмы диктуются условиями и потребностями конкретного бизнеса, но есть несколько общих принципов. HR бюджет делится на

1. подбор сотрудников;
2. обучение и повышение квалификации сотрудников;
3. оценку уровня квалификации сотрудников.

Оптимальное соотношение затрат на реализацию каждой части кадровой политики, как правило, достигается следующим образом. Для набора низкоквалифицированного персонала более подходящей является политика, при которой на поиск сотрудника выделяются не слишком большие средства: для выполнения простых работ годятся многие люди, обучение же, в основном, сводится к ознакомлению их с правилами работы фирмы. Так как затраты на обучение невелики и неквалифицированным сотрудникам обычно не открыта никакая коммерческая информация, заметная текучесть кадров на этом "этаже" не представляет большой опасности и даже не доставляет заметных неудобств. Чем выше квалификация сотрудников, тем больше средств тратится на подбор сотрудников и тем больше сил - на удержание их в компании. Хотя подбор высококвалифицированного сотрудника обычно требует заметных финансовых вложений, такие вложения обычно возвращаются достаточно быстро за счет его эффективной работы. Что же до оценки уровня квалификации действующих сотрудников, то такую процедуру необходимо сочетать с тщательно продуманными мероприятиями, мотивирующими повышение мастерства: компенсации, поощрения, конкуренция.

Система поощрений (bonus and fringe benefits)

Все системы оплаты делятся на две основные группы: сдельная и повременная. Система сдельной оплаты базируется на измерении результатов труда: оказанных услугах, изготовленной продукции, а повременная - на количестве затраченного на выполнение работы времени. Повременная оплата рассчитывается, исходя из количества затрачиваемого на выполнения работы времени и чаще используется для вознаграждения труда тех работников, чей круг обязанностей и время их исполнения строго фиксированы (продавцы, персональные водители). Отметим, что одним из непременных условий оплаты труда любого работника является сохранность вверенных ему материальных или других ценностей фирмы. Иначе, работник получает вознаграждение только с ведома руководства компании.
Существует также практика дополнительных - поощрительных - выплат. Наиболее полезны такие поощрения, которые стимулируют работника на увеличение производительности его труда, повышение качества, расширение круга обязанностей. Причем чем более дифференцированы поощрения, тем больше их эффективность. Широко распространенная премиальная система несколько уступает по эффективности практикуемой наиболее прогрессивными компаниями системе бонусов. Во-первых, тщательно продуманная система бонусов является неявной альтернативой воровству - желание повысить уровень доходов испытывает подавляющее большинство, вопрос лишь в том, какой путь обогащения выбрать.
Во-вторых, премии обычно сравнительно невелики. При том же размере бонус включает еще и социальное поощрение, то есть использует не только экономическую, но и психологическую мотивацию. Бонус - это действительно вознаграждение по труду, с математической точностью и физической осязаемостью отражающее коэффициент участия работника в повышении благосостоянии фирмы. В-третьих, бонус подразумевает еще и более рачительное отношение к ресурсам фирмы, тогда как премии иногда "разбрасываются", неоправданно повышая издержки.

Система внутрифирменных отношений

Внутрифирменные взаимодействия - это один из инструментов производства. Однако идеальная бесконфликтность отношений в любой группе - это утопия. В компании возникают явные и скрытые конфликты. Их можно поделить на рабочие и личностные. В любом случае они могут снижать уровень производительности и качество деятельности, затрудняя бизнес-коммуникации и отвлекая на себя силы. Почти в независимости от содержания конфликтов их исход для сторон определяется тем, какие должностные позиции они занимают. Только конфликты между равными по статусу работниками могут остаться для них (и для фирмы) сугубо личностными. Во всех случаях конфликтов между начальником и подчиненным для последнего они будут хотя бы отчасти конфликтом с фирмой - ведь начальник персонифицирует для него интересы фирмы. Наличие конфликта (в том числе, латентного) может стать причиной нелояльности сотрудника.

Проверка лояльности

Проблема хищений актуальна для множества фирм, какими бы ценностями они не располагали. Проблема разрешается комплексно: безусловно, необходимо, чтобы была оптимизирована система вознаграждения за труд и предусмотрены адекватные санкции за нарушение дисциплины, в контракте с работниками оговаривалась ответственность за разглашение коммерческой информации (см. система найма персонала, система оплаты, система отношений). Однако превентивные меры в подавляющем большинстве случаев оправдываются более, чем меры, принимаемые post factum. В частности, несравнимы затраты на тестирования персонала на лояльность и потери в случае крупного хищения.
Проверка лояльности персонала внешне мало отличается от широко распространенной нынче практики тестирования персонала (например, для оценки уровня профессионализма, выявления конфликтогенных коммуникаций, создания групповых карт и проч.). Единственным отличием от стандартной процедуры является использование звукозаписывающей аппаратуры. Респондента (тестируемого сотрудника) предупреждают, что его ответы будут записываться на магнитофон, так как это упрощает обработку и удобнее для последующего анализа ответов. После получения аудиозаписи ответы респондента анализируются с помощью специального программного обеспечения - аналога "детектора лжи". В программу исследования включаются специализированные тесты различной направленности. В батарею могут входить тесты, определяющие объективность самооценки, IQ, коммуникабельность, уровень потребности в достижениях, уровень организаторских способностей, степень склонности к риску, способы реагирования в конфликтных ситуациях. Результаты всех этих тестов имеют и самостоятельную ценность и широко практикуются при приеме на работу и для совершенствования кадровой политики. Тестирование в большинстве случаев проводится в закрытом режиме, то есть по договоренности с руководителем предприятия сотрудники не предупреждаются об истинной цели тестирования. В большинстве случаев сама ситуация тестирования создает у респондента достаточную степень напряженности и осознания ответственности процедуры.

Квалификация сотрудников и тичеры

Поддержание и повышение уровня квалификации сотрудников - одна из составляющих организационного развития. Для сотрудников высокой квалификации обычной практикой являются оплачиваемые фирмой различные обучающие семинары и курсы, фирмы также часто поощряют их самообучение повышением зарплаты и статуса. Однако получить необходимую подготовку работнику из числа так называемого support staff (или junior service staff), то есть вспомогательного или младшего обслуживающего персонала почти не помогают. Это объясняется тем, что у различных фирм заметно различаются потребности, поэтому стандартизировать обучение помощников (секретарей, референтов, др.) очень трудно. Другое препятствие заключается в том, что обучение внутри фирмы для support staff могут организовать только сотрудники с высокой квалификацией, труд которых очень дорог. Использовать их время для обучения support staff - значит неоправданно повышать издержки, учитывая, что текучесть среди этой - вспомогательной - категории работников, как правило, довольно высокая. В то же время неквалифицированный секретарь может ощутимо снизить деловую эффективность своего руководителя (и вызвать сильнейшую мигрень). Для разрешения этой проблемы можно разработать для фирмы специальную компьютерную обучающую программу - тичер ("teacher"). Достоинства ее использования:

• она разрабатывается с учетом даже мельчайших потребностей фирмы;
• затраты на ее изготовление незначительны;
• обучающийся не нуждается в наставнике;
• все, что должен знать и уметь помощник, нужно сформулировать всего один раз - без утомительных повторений каждому вновь нанятому;
• тичер снабжен модулем тестирования, то есть может проверить качество обучения сотрудника по прохождении им всего учебного материала.

С помощью тичера можно обучить сотрудника практически всему: формы заполнения фирменных документов, контактные телефоны и персоны в фирмах-партнерах, простые или сложные компьютерные навыки, сущность фирменных услуг, свойства товара и многое другое. С помощью тичера, разумеется, можно приобретать не только примитивные навыки. Тичер может включать в себя текстовый, графический, аудио- и видеоматериалы. Задачи обучения: содержание, полнота информации, преподаваемой сотруднику, полностью определяются руководителем предприятия-клиента.

Что важнее: рекрутмент или обучение?

Давайте посмотрим на окружающую реальность. Она не слишком нежна. И вынуждены напомнить Вам, господа топ-менеджеры и хозяева бизнеса: Ваши сотрудники зачастую менее обеспечены, чем Вы, а их быт менее рафинирован. Им чаще грубят в автобусах. Они, наверное, чаще толкаются в очереди в сберкассу, чтобы оплатить коммунальные услуги. Им приходится защищаться и быть агрессивными и пессимистичными – чтобы не так остро переживать разрушение иллюзий. Но это – за стенами фирмы. А придя на работу, они должны быть жизнерадостными и доброжелательными. Мы говорим им: оставьте свои личные проблемы дома. Но разве это возможно? Те, кто обладает таким талантом перевоплощения, обычно реализуют свои способности на сцене или в дипломатическом корпусе. А нам нужны продавцы. Диспетчеры. Операционисты. "Синие воротнички" российской действительности – заработная плата от 7 до 10 тысяч рублей в месяц, нормированный рабочий день, аренда однокомнатной квартиры за $200 или проживание под родительской крышей. Неплохо для начала.

Начало – это практика найма на работу. В лучшем случае – тестирование для выяснения профессиональной ориентации и мотивации плюс собеседование. Всему остальному можно научить. А можно ли? Может ли тренер научить быть доброжелательным и корректным, если обыденная жизнь учит обратному – быть напористым и резким? Конечно, тренинг – это развлечение для сотрудников. Но на имитацию доброжелательности в общении с покупателем у Вашего продавца могут уйти все силы, на собственно продажу уже не остается. Парадоксальная ситуация: тренинг достиг своей цели и научил продавца быть вежливым с покупателем, а продажи не растут.
Опять вернемся к началу. Давайте посмотрим, кого на самом деле мы берем на работу. Знаете, что нам в действительности нужно выяснить в первую очередь? В какой психологической реальности живет наш кандидат. Лобовые вопросы не к чему. Не надо спрашивать: "Как Вы будете относиться к посетителям нашего торгового зала? Вы будете им улыбаться?" Спросите лучше, насколько часто Ваш будущий продавец сталкивается в жизни с конфликтными ситуациями. Вас должны интересовать даже не те, в которых он участвует, а те, которые он наблюдает. Много ли их бывает, или они – исключительно редкие и удивительные эксцессы? Спросите его, какой процент наблюдаемых им конфликтов разрешается к обоюдному удовлетворению сторон. Попросите оценить средний уровень агрессивности и деструктивности сограждан. Нас интересует, насколько трудна и враждебна окружающая его жизнь – именно в его восприятии. В зависимости от этого он будет напряжен и постоянно готов к самообороне или уверен в себе и нацелен на успех. Высокие негативные оценки – дело дрянь. Такой сотрудник, как его ни учи, будет ощетиниваться на каждое неловкое слово покупателя. Его просто не следует брать на работу. Конечно, это негуманно. Но мы говорим о бизнесе.
Давайте изучим стрессоустойчивость нашего будущего продавца. Его восприятие степени ущерба, который наносит его личности грубость или пренебрежение клиента (а как же! обязательно и нагрубят, и будут высокомерны). Спросим, какие фильмы ему нравятся: чтобы happy end или побольше кровищи? Спросим, каковы его представления о хорошей работе: цветочник, аптекарь, водитель автобуса – или обязательно начальник отдела, бригадир или бейсболист? Это не шутка, это личностный строй – и если он может чувствовать себя комфортно, только будучи начальником, то есть имея власть – горе Вашим покупателям!
Вот после такого отбора можем начинать тренировать. Тренировать будем не "Здравствуйте, извините, пожалуйста". И даже не технику работы с возражениями – это уже "тончиловка", это - попозже. Будем сперва тренировать принятие общения с покупателем как безопасного и нетравмирующего. Потом будем тренировать целеполагание и целедостижение. Ничего всеобъемлющего, нам больше подходит бихевиористский подход по Скиннеру. Разбиваем продажу на цепочку более простых задач – продажа ведь, по сути дела, тоже состоит из "делай раз, делай два". К несчастью для большинства продавцов, все этапы продажи реализуются через общение с покупателем: нужно выяснить нужду покупателя; нужно предложить ему варианты реализации его потребности, нужно объяснить, какие выгоды он получит от покупки. Одним из наиболее перспективных подходов на сегодняшний день можно считать так называемый "маркетинг решения" (solution marketing), то есть подход, при котором продажу можно понимать как способ разрешения какой-либо проблемы покупателя. Но это требует внимания и интереса к покупателю, а не доминирования над ним. Конечно, властный, доминирующий продавец вполне способен делать продажи, и даже довольно много – но только один раз одному и тому же покупателю. И вот однажды новые покупатели заканчиваются, и нужно, чтобы прежние приходили в магазин второй и третий раз. А они не возвращаются. Потому что их оценивали и осуждали. К ним были невнимательны. Им навязывали свою волю. Потому что справедливо считается, что основная трудность при внедрении CRM отнюдь не отсутствие хороших схем – они-то есть – а персонал (sic!).
Потому что козлища не превратятся в агнцев даже в руках самого лучшего тренера.

Итак, вопрос о том, "мама или школа", по-прежнему остается открытым. Однако по-настоящему очевидно, что не недостаток навыков, а в первую очередь дефекты мотивационной системы делают обслуживающий персонал монстрами, ночным кошмаром клиентов. И если менеджмент и собственники "отнимут" у продавцов власть над покупателем и поставят их материальное благополучие в прямую зависимость от удовлетворенности покупателя, эффективность бизнес-обучения довольно быстро сравняется со знаменитой "бразильской системой".

Воплощение концепции персонала

Отчетливо можно наблюдать реализацию концепции персонала в таких организациях, как армия или милиция. Концепции, как и положено, построены с учетом миссии организации и регламентированы наборами внутренних документов. Эти документы формулируют общую миссию организации, частные задачи, стоящие перед отдельными сотрудниками, и перечень предъявляемых к ним требований. В общественном сознании эти концепции представлены стереотипами - собирательными образами работника милиции или военнослужащего. Основой этих образов являются наборы профессионально важных качеств (ПВК), давно устоявшиеся и успешно транслируемые даже за пределы самих организаций. Такая ясность в отношении ПВК существенно облегчает профотбор, так как большая его часть проходит еще за стенами учреждений. Не всякая организация нуждается в такой степени популяризации своей концепции персонала, однако для любой компании актуально ее создание для внутреннего использования.
Цели любого предприятия требуют для своей реализации инструментов и средств. Для производства и продажи товаров или услуг требуются техника, технологии, материалы, другие виды ресурсов, а также методики управления ими. К числу ресурсов относят и так называемый "человеческий ресурс" (Human Resource), и управление человеческим ресурсом выделяется в самостоятельную ветвь управленческой науки - Human Resource Management. Управление человеческим ресурсом в части постановки задач не слишком отличается от управления другими ресурсами: надо произвести определенную операцию, чтобы изменить состояние системы. Принятие решения о том, какую именно операцию надо произвести, базируется на знаниях характеристик персонала: при построении кадровой структуры принимают во внимание собственные цели сотрудника и возможность приведения их в соответствие с целями организации. Этот принцип кадровой политики широко известен, однако порой понимается превратно: распространена практика создания рабочих мест и функциональных обязанностей "под сотрудника". Очевидно, что при таком порядке страдают, в первую очередь, бизнес-процессы: качественно будут исполнены только те, к которым способен сотрудник.
Создание концепции персонала устанавливает разумный порядок: сперва очерчиваются границы бизнес-процессов, затем разрабатывается система требований к сотруднику (так называемая карта личности), продиктованных нуждами конкретного бизнес-процесса. Карта личности содержит список ПВК, то есть качеств, необходимых для выполнения функций, список ограничений, то есть качеств, делающих сотрудника профессионально непригодным, могут также указываться профессионально нейтральные качества. Затем подбирается батарея тестов, выявляющих наличие и выраженность значимых качеств. Затем сотрудники и кандидаты проходят тестирование, по результатам которого принимается решение о соответствии или несоответствии их заданным требованиям.
Другой непременной составляющей концепции персонала является комплекс мотивирующих мероприятий. Даже идеальный состав работников будет приносить фирме пользу только под воздействием правильно выбранных стимулов. Мотивация - это горючее. Набор мотивирующих воздействий примерно одинаков для любой организации, но по-разному расставляются акценты: на первый план может выходить карьерный рост или достаток, забота и дружелюбие или поддержка инициативы и творчества. В конечном итоге, нужно добиться, чтобы способ поощрения работников максимально соответствовал их потребностям. Ведь именно персонал фирмы оказывает значительное влияние на качество производимых товаров или услуг и на формирование имиджа фирмы, а в целом - на прибыльность ее деятельности. Концепция персонала должна отражать организационную культуру - общие ценности и цели сотрудников.
Такой подход к подбору сотрудников и усилению мотивации к труду необходим, чтобы избежать двух типичных управленческих ошибок:

• ориентации исключительно на технологический процесс в ущерб пониманию роли персонала в производстве,
• пренебрежение требованиями бизнес-процессов в угоду "гуманистичности" управления.

Концепция персонала имеет пересекающиеся сферы проектирования с планированием. Это область распределения рабочего времени, контроль загруженности работников, определение размеров заработной платы, потребность в рабочей силе и др.

Если Вам нужна помощь в формулировке запроса, в выборе услуги - звоните нам по телефону (863) 2-31-54-64, наши специалисты обсудят с Вами Ваши задачи, проконсультируют по любым вопросам в сфере маркетинга и рекламы.

Вы также можете обратиться за помощью к Золотой голове.