Альянс Мажор - Маркетинговые исследования, коммуникации, консалтинг

Концентрация или диверсификация

Что выбрать, когда деньги и менеджеры уже работают?

Спрашивать, кто сильнее - кит или слон, не стоит, но люди спрашивают, и надо отвечать. Допустим, кит сильнее. Ну а если на суше?

Все виды диверсификации суть не что иное как способы прийти к концентрации. Почему же они противопоставляются? Несложно понять, что расширение есть по определению распыление ресурса, и специализация конкурирует с расширением за одни и те же ресурсы.
Это утверждение, разумеется, требует пояснений.

Вся "большая" экономика существует как эффект финансовой концентрации. Возврат в общем случае тем больше на один вложенный рубль, чем больше этих рублей вложено. Чем заметнее средства, которыми нужно распорядиться, тем выше значимость вопроса "как распорядиться". В большинстве случаев крупный капитал проходит примерно одинаковый путь развития: накопление и развитие в одной сфере деятельности до определенной точки, диверсификация, различные варианты концентрации. То есть сначала экстенсификация (расширение круга числа сфер деятельности, диверсификация), затем интенсификация (аутсорсинг непрофильных функций, концентрация на ключевых). По существу, сильно диверсифицированные компании и концентрированные компании находятся на РАЗНЫХ этапах развития. Иллюзия возникает из-за гетерохронности в развитии компаний, из-за того, что в разных компаниях экстенсивный и интенсивный этапы имеют разную продолжительность. К сожалению, не существует достаточно систематических полномасштабных исследований с контрольными группами etc., поэтому приведенное выше утверждение неочевидно. Попробуем его проиллюстрировать.

Почти все концепции, посвященные объяснению процессов диверсификации, спотыкаются об определение причин, толкающих компании на диверсификацию.
Сначала был Р. Коуз и его подход интернализации. Согласно его представлениям, несколько упрощенно, движущей силой диверсификации является стремление компаний избежать транзакционных издержек на совершение рыночных сделок (закупка сырья, комплектующих и т. п.) и оставить эти средства внутри компании. Этот подход имеет несколько ограничений, в частности, описывает преимущественно формирование вертикально ориентированных компаний, но не очень подходит для объяснения причин несвязанной диверсификации, а также не проясняет арифметику экономии от перенесения транзакционных издержек внутрь фирменных границ (ведь это все те же издержки, не правда ли?).
Из этой теории, однако, запомним, что граница эффективности от все большей диверсификации – это точка, где размер издержек на управление сложной структурой компании сравнивается с размером транзакционных издержек.
Потом были работы О. Вильямсона о транзакционных издержках. В них диверсификации открываются новые горизонты, так как отмечается, что внутри интегрированной компании существует возможность оптимизировать управленческие издержки за счет того, что сейчас определяется как эффект синергизма: увеличение компании вызывает необходимость централизации ряда управленческих функций (например, в рамках управляющей компании), могут быть также централизованы и оптимизированы некоторые общехозяйственные функции (закупка, транспортировка).
А. Чендлер показал возникновение диверсификации как этапа в развитии компании. Работа Чандлера базировалась на эмпирических исследованиях и поставила диверсификацию в зависимость не только от уровня развития компании, но и от стратегии. Чандлер оказался сторонником точки зрения, которая определяет структуру как производную функции. В его работах уже можно увидеть, как интенсивный этап приходит на смену экстенсивному, когда компании начинают выделять профильные производства в самостоятельные бизнес-единицы (то есть концентрация происходит на базе диверсификации).

Среди представителей ресурсоориентированного подхода упоминания заслуживает, в первую очередь, М. Портер. Портер – автор чрезвычайно популярной триады конкурентных стратегий: лидерство по издержкам, или ценовое лидерство, дифференциация и фокусировка. Портер также заинтересовался тем, что определяет выбор стратегии компании. Ему пришлось развенчать достаточно примитивную модель Бостонской группы – знаменитую Бостонскую матрицу для диагностики статуса компании, на основании которого и должна определяться стратегия. Портер перенес акцент на ресурсы компании как факторы, определяющие ее стратегию. Можно отметить, правда, некоторую бессистемность в выделении Портером факторов, определяющих выбор стратегии. Впрочем, и Портер, и все большее число последующих исследователей сходились на том, что примитивный двухфакторный анализ может производить скорее эффектные, чем эффективные модели и матрицы. Развивая эту мысль, скажем, что любая универсальная модель обретает черты универсальности за счет огрубления/округления, то есть для каждого предприятия должен быть проведен индивидуальный анализ ресурсов и ограничений, и любая стратегия реализуется через ТАКТИЧЕСКИЕ мероприятия, возможные именно в данной уникальной для каждой компании ситуации.

Развитие ресурса связано с концентрацией и диверсификацией, но не является ими. Концентрация и диверсификация бывают не только финансовыми, но и полимодальными (финансы, опыт, имидж, персонал, менеджмент, оборудование, технологии). Например, может быть расширена продуктовая линейка, в производстве которой принимает участие компания (диверсификация? – да), но при этом все непрофильные функции: сбыт, закупка сырья, маркетинг – могут быть переведены на аутсорсинг (концентрация? – безусловно). На этом примере можно видеть, что ресурс всегда стремится быть накопленным (читай: концентрированным), а диверсификация – не столько способ его развития, сколько результат: больший ресурс может произвести больше работы, например, больше технологического ресурса – больше производимых товаров.

Поэтому противопоставление концентрации и диверсификации – достаточно примитивный способ анализа. Мы склоняемся к утверждению, что система распределения ресурсов компании куда более сложна.

Пример из банковской отрасли: "Исследование, о котором идет речь, было проделано группой экономистов из Лондонской бизнес школы, института технологий Нью-Джерси и бизнес-школы Штерна при Нью-Йоркском Университете. Авторы поставили перед собой задачу изучения непосредственного влияния диверсификации кредитов по отраслевому, секторальному и географическому признакам на характеристики риска и дохода. Исследование опиралось на данные по 105-ти итальянским банкам. Полученные результаты стали полной неожиданностью даже для самих исследователей. Эффект от диверсификации оказался прямо противоположным ожидаемым результатам. В ходе исследования выяснилось, что диверсификация в большинстве случаев не способствовала ни большей безопасности, ни большей доходности для банков… Но если диверсификация действительно малоэффективна, то почему данный вопрос не был поднят раньше? Авторы объясняют это тем, что все предыдущие исследования ограничивались лишь вопросом диверсификации ассортимента банковских услуг, однако, никто всерьез не занимался вопросом исследования полезности диверсификации именно кредитов. В первую очередь это объясняется отсутствием необходимых доступных данных… Отраслевая диверсификация привела к уменьшению показателей результативности банков как с умеренным профилем риска, так и с высоким профилем риска и оказалась наиболее вредным типом диверсификации кредитования. Диверсификация по секторам также ухудшила результативность банков с высоким профилем риска, а ее влияние на банки с умеренным профилем риска неоднозначно: наряду с увеличением доходности возрастает и … риск. Только географическая диверсификация в банках с умеренным риском сказалась позитивно на результатах банковской деятельности, а для банков с высоким профилем риска ее результаты неоднозначны, хотя и находятся в соответствии с теорией, - снижение риска уменьшает и доходность. Наибольшей неожиданностью для исследователей стало то, что наименьшую пользу диверсификация принесла банкам с высоким профилем риска, для которых она усиленно рекомендуется или даже является обязательной". Примеров неуспешной диверсификации мощных компаний достаточно и на мировом, и на отечественном, и даже региональном рынке: от американского фонда Long Term Capital Management до группы предприятий "Донинвеста". Как справедливо отмечает Б. Дука (исследовательско-консультационная фирма "Альт"): "Увеличение размеров бизнеса, еще не означает развитие бизнеса. Слишком часто российские компании диверсифицируются потому, что не знают, как потратить деньги. Это говорит об отсутствии стратегии развития основного бизнеса".

Из приведенных данных видно, что диверсификация в данном случае является не способом увеличить совокупную доходность портфеля, а путем снижения суммарного риска. Иными словами, компания расширяется, увеличивает число экспериментальных полигонов до той поры, пока не станет истинным экспертом в ряде сфер деятельности, после чего компания, вероятнее всего, сконцентрируется именно на них. Разумеется, это несколько упрощенная модель, но только такой и может быть модель обобщающая. В этом утверждении можно найти ответ и на вопрос "почему не все крупные успешные компании обязательно проходят стадию диверсификации?" Если компания может позволить себе предварительный тщательный анализ (то есть если ей позволяют это наличие финансовых, организационных и интеллектуальных ресурсов, стабильное состояние рынка в течение продолжительного времени, понимание важности выбора стратегии), то стадию широкой диверсификации как поисковую и порой достаточно хаотичную активность можно редуцировать или вовсе элиминировать.

Что же все-таки подводит собственников и менеджеров к мысли о диверсификации?
В общем случае диверсификация оправдана тем, что капитал в освоенной сфере уже некуда вложить (что, говорят, бывает редко ?), когда перспектива расширения уже существующего рынка может вызвать претензии МАП, когда сегодняшняя отрасль идет к упадку и надо постепенно переводить капиталы в другие. Крупный капитал зачастую идет по пути диверсификации, чтобы "снять сливки" с наиболее привлекательных на данном этапе предприятий в высокоприбыльных отраслях. В ряде случаев мотивом является расчет на снижение налогового бремени, повышение совокупной рыночной мощи предприятия за счет представленности на многих рынках, получение синергетического эффекта. Препятствия к реализации этих возможностей существуют во множестве. Однако почти при любых условиях менеджмент крупного диверсифицированного предприятия сталкивается с очень серьезным усложнением процедуры управления. Как уже говорилось, наступает момент, когда издержки на управление сверхсложным конгломератом превышают все экономические эффекты от диверсификации, ведь чем разнообразнее объекты управления, тем сложнее процедура согласования их функционирования. Эффективная диверсификация крупного капитала, к тому же, предполагает высокую степень корпоративности, то есть наличие навыков корпоративного управления, в том числе и не в последнюю очередь конфликтами интересов (а это редко можно наблюдать).

К прочим минусам широкой диверсификации можно отнести снижение мобильности, большую уязвимость и большую привлекательность для агрессоров, усиление центробежных сил внутри агрегации пр. В конечном счете, видим, что сравнимого, а порой и большего экономического эффекта можно достичь за счет кооперации, инноваций, НИОКР и тщательно поставленной аналитической деятельности.

Впрочем, в развитии почти любой компании можно заметить две разнонаправленные тенденции: к диверсификации и концентрации. Очевидно, обе они помогают достичь большей устойчивости или расширить спектр возможностей за счет ранее не использовавшихся: с одной стороны, расширение сфер влияния за счет диверсификации, с другой – концентрация за счет выделения на аутсорсинг непрофильных функций.

Сейчас акцент инвестиций смещается в сторону капитализации нематериальных активов: персонал, технологии, бренд. Растут новые парадигмы: аутсорсинг неключевых функций, концентрация усилий на том, что дает реальную рыночную уникальность (технологии, исключительная корпоративная культура управления), построение стратегических альянсов, усиливаемое развитием тенденции к увеличению прозрачности рынка и размытию материальных и персональных границ компаний. Понятия диверсификация и концентрация становятся постепенно чересчур дискретными для адекватного описания реальности.

Если Вам нужна помощь в формулировке запроса, в выборе услуги - звоните нам по телефону (863) 2-31-54-64, наши специалисты обсудят с Вами Ваши задачи, проконсультируют по любым вопросам в сфере маркетинга и рекламы.

Вы также можете обратиться за помощью к Золотой голове.